今期メタップスで新たに3名の取締役が就任しました。
今回は、2013年にメタップスに中華圏ビジネスの戦略責任者として入社し、その後も新規事業推進にコミットしていたFeiさんにインタビューしました。
株式会社メタップス 取締役（監査等委員）
新卒でマッキンゼーアンドカンパニーに入社し、ハイテク産業、自動産業を中心としたプロジェクトに従事。2011年、DeNA中国にVicePresidentとして入社し、Mobageの中国展開をけん引。2013年にメタップス入社。スマートフォンアプリ収益化プラットフォームのアジア展開を支え、中華圏ビジネスを立ち上げる。その後、DXHUB（旧 ジェーピーモバイル）取締役、2019年には株式会社LincのCSOに着任。
破壊的イノベーションを求めて。
ー新卒でマッキンゼーに入社。当時はどのようなことをされていたんですか。
入社してすぐにドイツに赴任しました。不慣れな環境で、タフな経験をしました。この経験がメタップスの中華圏ビジネスやクロスボーダーの事業スタイルにも活かされたと思っています。
ードイツ国内のプロジェクトに携わっていたのでしょうか。
いえ、ヨーロッパとアジアをつなぐクロスボーダーのプロジェクトに関わっていました。特に、ドイツ企業の中国展開のサポートをしていました。北京の自動車市場の分析を行ったりと、ビジネスアナリストとしてアジアのプロジェクトで動いていました。
ードイツの後は日本へ。
そうです。幅広い業界にアサインされました。リテール業界や化粧品業界にも関わりましたが、そのうちに自動車、ハイテク、インターネット産業に興味を持っていくようになっていきました。
ーマッキンゼーの時のファンクション（担当領域）はなんだったのでしょうか。
ストラテジーとオペレーションです。ストラテジーに携わることで、5年や10年先のことをマクロ経済の視点から世界を俯瞰して、どういった時流になっていくのか、どんな業界が発展していくのか見出せるようになりました。オペレーションの観点でいうと、クライアントの現場の方と密接にコミュニケーションを取って、しっかりと仲良くなって真摯にヒアリングを行っていくことやその他にも本当に泥臭いことをやって、そこではマクロ視点とは異なる尺度での仕事を経験できました。
ーハイテクやインターネット業界に関わったこともありDeNAへ？
マッキンゼーにいた時からそうした業界への関心は強かったです。ただコンサルとは違う働き方をしたかったのです。リスクを取って何かを始めるということや、0から何かを創り出すということをやりたかった。
ーすでに形あるものをより良いものへ改善するのがコンサルですよね。
そうです。イノベーションのジレンマがあります。持続的イノベーションがコンサルです。ただ破壊的イノベーションの伴う提案はできないんです。自分の性格的に一か八かをやってみたいという気持ちがあって、そうした破壊的イノベーションがなんなのか考えていたタイミングでちょうどDeNAの知人から誘われて、すぐに決めました。
ーDeNAではどのようなことをされていたのですか。
DeNA中国のVPとして中国版Mobageに関わっていました。プロモーションやアライアンスをやっていて、急拡大のタイミングを経験できました。社員の数も入社したときは2、30人の規模だったけれど、数年で数百人になりました。そうした破壊的イノベーションを起こしていく環境で、中華圏のゲームをプラットフォームに載せたり、中華圏のゲームを日本でプロモーションしたりと、上海、台湾、香港など中華圏での事業拡大に貢献しました。
メタップスの中華圏ビジネスの立ち上げ、そして役員就任。
ーその後メタップスですね。どのような経緯でしたか。
佐藤さん（メタップス創業者）とお話して、その直後に山﨑さん（現メタップス社長）と久野さん（前取締役COO）ともお話して、即決しました。お話したあとそのまま納会に参加して、自己紹介したと思います（笑）。
ー当時どうしてメタップスを選んだのですか。
率直で誠実に話してくれたこと、そして面白い人たちがいるなと思えたからです。それともちろんDeNAでのゲーム業界のプロモーション経験が活かせるということも大きかったです。
ー何もないところからメタップス上海オフィスの立ち上げでしたね。
リワード広告のプラットフォームを立ち上げるタイミングでした。携わるメンバーは香港に1人いただけで、他はすべてこれからという時期でした。当時を振り返ると、伸びる企業の中で、タフな経験ができたなと思っています。
ー中華圏ビジネスすべてに関わるポジションですよね。
海外に進出したい中華圏の企業のプロモーションのサポート、逆に中華圏に進出したい企業のサポートの事業を見ていました。中華圏での新規事業を作っていくということを広くやっていました。
ー上場の最前線で関わっていましたけど、当時と比べた今のメタップスの印象はどうでしょうか。
進化してきています。ミッションやビジョンを達成するための必要な手段として新規事業も動き始めていますから。新しいことを始めるときは右往左往しますけど、今のように目標が定まっていれば、見上げれば目標があるわけですから必ず達成できます。DX化を掲げて、個を活かすことを大切にしています。山﨑さんは性格的にマイクロマネジメントはせずに、権限を与えて人をリスペクトしています。個人の声を大事にして、スポットライトを当てて何かをやろうとすることを推奨していているスタンス、チャンスを与えてくれる。そうしたことは世の中の時勢にもあっていて、進化しています。
ー一方で、これからのメタップスの課題はどこだと思いますか。
新しいビジョンや事業にあった組織を作っていくことだと思います。これからさらに強力に取り組んでいかなければいけないです。今のメタップスにあっている人、求めらている人を採用し、育てていくことが必要です。メンバーの社会的な価値を上げて、育てた若い人たちがいずれ外に出たとしても、そうした若い人たちをみてさらに優秀な人たちが入社してくれるようになる。そうした施策をやっていくことが大事だと思います。あともっとサプライズがあってもいいかもしれない。経営陣には、挑戦の中では失敗をしてもよい、受け止めるという気持ちがありますから、もっと一歩踏み込んで何かをやってみていいと思います。やはり「2:8の法則」は大切だと思います。8割は既存のことでも、2割は何か新しいことをやっていきましょうよと。全部が全部サプライズだとパニックになっちゃうけど（笑）。
ー目標やビジョンの明示と、それに合わせた組織作り大切ですね。
そうですね。あと今のメタップスには持続的なイノベーションを行っている事業もあれば、メタップスクラウドのように世の中にないものを作ろうとしている破壊的イノベーションもあります。それらによって事業が複利的に伸びていくと思います。破壊的なイノベーションの根本には高いネットワーク効果があると思うんですよ。たとえ低価格でスモールビジネスからはじめても、将来的には破壊的イノベーションが起きていくと思います。
ー新しいビジョンに向けて動いています。
はい。個の解放を明言して、個を活かすという方向を示しています。これは時流にもあった社会的に意義のあることです。単純に利益目的だけではない意義が大切です。収益を上げましょう、粗利率を上げましょうということだけになってしまうと事業は収益を上げるためだけの手段になってしまいます。そうなると本当にそれが世の中の何に影響するのか突き詰めると何の価値があるのかがよくわからないんです。そうではなくて、自分たちならではの価値を提供して社会的に意義のあることをするような、そうした大きな目標の下に我々がいるならば方向性は間違いないです。
