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MPQ(Metaps People Quality)とは? 〜メタップスが求める5つの要素〜

設立から10年が経過し、ホールディングス化や社長交代など大きな変化を経て成長してきたメタップス。今後の更なる組織規模拡大を見据え、「メタップスらしさ」を言語化したMPQ(Metaps People Quality)を設定しました。組織文化の根幹ともいえるこのMPQの詳細や設定背景について、社長の山﨑と人事総務部長の笠原が対談した内容を特別公開します。

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今後も変わることのないメタップスのDNAとは?

笠原

人数が10数名でプロダクトも1つだけだった頃と比べて、阿吽の呼吸で組織文化を保つことが難しくなってきましたね。

 

山﨑

そうですね、当時は会社の一体感や経営陣の動きが目に見えてわかりましたからね。今は会社が大きくなり、グループ会社やプロダクトも急激に増えてきている。その中で、ズレてはいけない軸みたいなものが、少し揺れているのではないかという危機感がここ数年ありました。

 

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山﨑 祐一郎  Yuichiro Yamazaki
代表取締役社長

カリフォルニア大学バークレー校在学中、当時史上最年少で国会議員の公設秘書を経験。大学卒業後に外資系投資銀行に入社し、テクノロジー業界におけるM&A及び資金調達業務を行う。退職後はAI関連のベンチャーを創業し、代表取締役に就任。2011年よりメタップスに取締役CFOとして参画。2016年に取締役副社長、2018年11月より代表取締役社長。

 

笠原

各カンパニーには自由にやってもらっていますからね。今後もそれぞれのカンパニーに自主性をもって任せることに変わりはありません。やり方は自由なんですが、それをどういう風にやりきるのかという一人一人の軸というか、行動方針みたいなものを言語化して統一しましょうということですよね。多様性は歓迎すべきことですが、変わってはいけない、全員がブレてはいけない我々のDNAをいま一度明確にしましょうと。

 

山﨑

「はい、そのDNAが今回作成したMPQ(Metaps People Quality)です。」

 

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MPQ(Metaps People Quality)

 山﨑

人事的にもどういう人がメタップスの中で評価されるのかというのを明確にすることで、メンバーが向かうベクトルを定めたいと思っています。採用から人事制度まで含めて。メタップスのカルチャーに合わない人が会社にいると、組織全体に影響を及ぼしますから。

 

笠原

今回はメタップスとしては珍しく堅い表現を使ってますよね。

 

山﨑

はい、メンバー全員にしっかり浸透し、行動徹底まで落とし込んでもらうことが最優先です。独自性の問題ではないので、敢えて表現は堅くしています。そしてこれらは全て当たり前のこと。この当たり前の基準をどこまで上げられるかがポイントだと思います。

成功と失敗を分けるのは、成功するまでやり続けるかどうか。

笠原

結果にこだわり、情熱を持って『愚直に』やり抜く。当たり前ですね。メタップスに限らず、これができている人は活躍しますからね。

 

山﨑

今まで色んな人を見てきましたが、途中で諦める人やすぐに見切る人。例えば営業でも、この案件を取れない、もしくは行動する前から多分取れないと勝手に判断して動かない人って結構多いんです、この世の中。

 

笠原

そういう人は何も変えられないし、新しいことなんてできない。以前行った山﨑さんのインタビュー記事でも関連する話が出てましたよね。セレンディピティでしたっけ。

 

 

山﨑

まさに。要はとにかく行って提案し続けて、断られてもしつこくネチネチいくこと。そこで意外と小さな案件が取れたり、全く別の話に繋がったりするので、何か成果に繋がるまでやり続ける力は非常に重要だと思うんです。メタップスの場合、約10年間にわたり色んな人を見てますけど、すぐ諦める人は実績を出せていません。ですので、たとえ苦しくても、とにかく結果にこだわって情熱を持ってやり続ける。ベンチャーに限らずどこの企業でも同じで、そういう人は結果を出すと思っています。

 

笠原

メタップスはそこへの執着が強い気がしてます。

 

山﨑

これまでどの市場に対しても新しい提案をし続けてきたからでしょう。新しいことをやる時は答えがないですから、基本的にまず断られることが前提ですからね。つまり、断られてからがスタート。結果を出すには愚直にやり続けるしか方法がなかった。

 

笠原

なるほど。もしメタップスを辞めることになっても、すぐではなく一旦やり抜いて結果を出してから辞めてほしいですね。

 

山﨑

はい。特にメタップスは事業として最先端のプロジェクトを複数行っているので勘違いされ易いですからね。ドメインや扱っている技術と異なり、個人の動き方は想像以上に“泥臭い”と思います。ビジネスってそういうものですから。

思考停止は死への第一歩

笠原

MPQの2つ目、できない理由ではなく『できる方法』を考える。これも1つ目と通ずるものがありますよね。

 

山﨑

そうですね。人間は基本的にその人の今までの経験でしか判断しない生き物ですから、直感的に『これ難しそうだな』って思ってしまうと、そこで全てが止まってしまいます。

 

笠原

そこでもう一歩深く、もしくは違う角度から考えてほしいと。

 

山﨑

はい、Creativityですね。新しいことを考えることによってそれを打破できる。この事実を経験として備わっている人がたくさんいる会社は強い。昔からメタップスにいる人は何度も事業がピポット化し、どんどん新しいサービスを作る、新しいやり方で前に進むということに慣れていて、もはやそれがデフォルトだったんですよ。

 

笠原

大企業だとスピードが遅かったり、様々な承認手続きが必要で結果的に出来なかったりしますからね。このカルチャーはどれだけ組織が大きくなっても育んでいきたいですよね。

 

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笠原 浩二 Koji Kasahara
人事総務部長

株式会社ライブドア(現LINE株式会社)にてコミュニティサービスの開発責任者として黒字化貢献後、2012年よりメタップス参画。収益化プラットフォーム「Metaps OfferBoard」、相互送客ネットワーク「Exchanger」、 アプリ解析ツール「Metaps Analytics」等のプロダクト開発を牽引する。その後、責任者として人事部門を立ち上げ、2015年より人事総務部長。

 

山﨑

はい、制限なく思考を広げてほしいです。そんなことまで出来るんだと。特にインターネットの場合は誰でもサービス作れますから、人と違うことを考え、新しい発想の上でスピード感をもって動いていかないと勝てない。それに最先端の領域だと法規制が追いついてないことも多く、既存のやり方が通用しない。だから他人と同じような考えで他人と同じように行動していても、それは死への第一歩というか......

 

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笠原

なるほど。

 

山﨑

思考回路が止まった瞬間に死に向かっていると思ったほうがいい。

 

笠原

結局ぱっと思いつくようなことや、ある程度考えて出たような答えは誰でもやってますからね。メンバーを見ていても、伸びている人は答えがどこかわからなくても、何かしらのアウトプットを出していますね。それは出来る方法を考えることに集中しているから。伸びない人はあれがダメだから、これがダメだからと言って結局答えも行動もない。

 

山﨑

そう、出来ない理由とやらない理由を考えるのが上手くなるんですよ、人間って。

 

笠原

この違いはやはり1つ目の完遂力なんでしょうか。

 

山﨑

そうでしょうね。結果を出したいから、結果を出すためには出来る方法を考えるしかないという。出来ない理由を考えて、他のことにどんどん逃げていくスパイラルに入ってしまうと、いつまでたっても乗り越えられないですから。

 

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笠原

大きな山があるから回り道するんだけど、もう回り道が延々続いてしまって......

 

山﨑

もう山を登ったほうが早いってことに、まずは気付きましょうと。

個人のスピードは、チームや組織に連鎖する。

笠原

3つ目はスピードです。世の中の『4倍速』で動き、課題に先回りする。ですが、山﨑さんは意識されていますか。

 

山﨑

そうですね。例えばですが、何かアイデアを思いついたらその瞬間にお客さんにすぐメールするんですよ。おそらく多くの人は、こういうアイデアいいな、どうしようかなって思ってるうちに1日が終わって、『いいアイデアありました』って他の人に共有して、『あ、いいね』って話して、じゃあちょっと先方に連絡してみましょうかってそれは翌日になって、アポはその一週間後になって。。。そういうスピード感で働いてる人って結構多いんですけど、基本的にその日のうちに考えたことはその日のうちに終わらせるというスピードで動いていかないと、全ての後工程が遅れていきます。

 

笠原

特に組織が大きくなればなるほど重要性が増しますよね。

 

山﨑

はい、個人の動きが組織全体のスピードに影響してきますから。一人ひとりが4倍速で仕事をすれば、組織全体で考えると何十倍もの速さになります。ただ逆に、スピードの遅い個人がいれば、そのスピード感がチームや組織に連鎖し、組織全体に与える悪影響は計り知れません。

 

笠原

個のスピードが連鎖し、組織全体のスピードになる。面白いですね。

 

山﨑

もちろん組織が大きくなるに連れて、必要なプロセスや作業が増えていくのは必然。でもだからと言って、組織が大きいから遅くても仕方ないよね、にはなりません。今できることはすぐその場でやる。個人の意識やスピードで大きく改善できると思っています。

君の仕事に『サプライズ』はあるか?

笠原

4つ目は、現状に満足せず、常に『背伸び』をする。変わり続けるということですね。

 

山﨑

何度も言っていますが、特に今は世の中のスピードが早い。2000年のITバブルの時より圧倒的に早いスピードで技術革新が進んでいますし、市場参入のハードルも急激に下がっている中で、自分たちが変わり続けないと生き残れない。でないと『今のプロダクト』というのは既に古いものであり、古いものを売り続けるってことになってしまう。

 

 笠原

今売ってる商品というのは、基本的にはもう古い。なるほど。少し前までは1年後には古いと言われていましたが......

 

山﨑

今だと場合によっては半年もすれば古くなります。それをとにかく改善し、変えていかないと取り残される。

 

笠原

こういう危機感を全てのメンバーが理解しないと行動には落とし込まれないですね。

 

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山﨑

はい、それでいうと事業だけでなく個人も同じだと思います。同じ働き方や同じ作業ばかりし続けていると、もう時代に取り残されてしまう。会計や人事などのバックオフィスも含めて、世の中には色んなサービスが出ていて、今の古いやり方、習慣に囚われてると、その人自身、引いては組織自体が伸びない。

 

笠原

だから自分自身を変え続けないといけない。3つ目のスピードとも関係ありそうですね。

 

山﨑

はい、素早く変えていかないといけません。そして変わるというのは新しいことにチャレンジすることです。つまり背伸びしないと達成できないんです。自分だとちょっと出来ないんじゃないかな、というレベルに目標を置いておくと、最終的に着地として100~120%のところに落ちると。これは会社としては常にやってきています。良くも悪くも。

 

笠原

新しいことを自分ができるかもしれないという気持ちを常に持っていてほしいですね。

 

山﨑

おっしゃるとおり。目の前のことだけで満足しないでほしいんです。今やらないといけないことをやるのは当たり前で、仕事としてなのか個人としてなのかわからないですけど、とにかくチャレンジ精神を持ってほしい。

 

笠原

だから今の人事評価はまさにこれで、今やってることをそのままやっても、ただの現状維持でしかない。それが背伸びすることによって、120%という結果になる。その時になって初めて評価されないといけない。厳しいですけどね。そしてスキルも前回の評価の時期に比べてどれだけ成長したのかという点を見るので、この『背伸び』というのは相当重要になりますね。120%やる人に対しては評価し、ただ現状維持ではそのままステイです。

 

山﨑

現状維持は後退の第一歩ですからね。結構前にメタップスにいた非常に優秀なメンバーが現会長の佐藤に質問しに行ったことがあるんです。『社長って私のこと評価してますか?』と。そしたら『うーん、まあまあだね』って答えたみたいなんです。

 

笠原

理由はなんだったんですか?

 

山﨑

サプライズがないから。

 

笠原

つまり、あっと驚くような背伸びをしていないってことですね。

 

山﨑

そうです。ちなみに私は常にサプライズを狙っています。世界初の◯◯事業とか、業界初のファイナンスとか大企業との資本業務提携など。サプライズは全てのメンバーにも狙ってほしいですね。1年に1回でもいいので。それって大きな背伸びだと思うんですよね、誰にとっても。例えば営業なら加盟店獲得で小さな店舗を日々回ってる人が、裏で実は病院チェーンの社長と交渉してて、超大型契約の話を取ってくるとか。勝手に自分で業務範囲を狭めずに、大きいことにチャレンジしてほしいです。

目指しているのは、All for One, One for Allではない

笠原

そして最後5つ目は、多くの人を巻き込み、新しい価値を『共に創る』 せっかくホールディングスになり、異なる会社の仲間も増えてきているので、これを活かさない手はないですよね。

 

山﨑

そうですね。グループの中にあるアセットをお互いに使い倒そうということです。ただ、どちらかにしかメリットが無いようなものは、メリットを与える側からすると色んな不満材料になってしまうこともあるので、お互いが新しい価値を生み出せるような取り組みをしていきたいと思っています。

 

笠原

個人の成長、個人で出せる結果ってやっぱり限界がありますよね。

 

山﨑

スケールという意味で。

 

笠原

はい。人数も少なく組織も一つで行っていた時は、強い個人の力で乗り切ることも可能な場面もありましたが、これだけセグメントも事業も増えて組織も増えてとなってくると、一人でなんとかするというのは限界があります。なので、強い個人が集まった集団が、さらに集まってより強固な組織を作っていくイメージが共創ですね。単にチームを作るのではなく、プロフェッショナルが集まり、新しいものを創りに行くと。

 

山﨑

そう、みんなで力を合わせて補い合おう、という馴れ合いではないんですよね。一般的なAll for One、One for Allではない。

 

笠原

イメージとしては、個人のレベルが1の人たちを10人集めてチームを作り、全員足して10を目指しましょうではなく、個人のレベルが2や3、場合によっては10の人たちを集めて掛け算で100以上にしていきましょうという意味ですね。

 

山﨑

はい、あと多くの人を巻き込むというのも、もっとアグレッシブに動いてほしいですね。社長や役員、他グループ会社の人が自分の商売にとって重要なアカウントを持っているなら、紹介してもらえるようにアプローチしてもいいじゃないですか。それでビジネスが決まるかもしれない。

 

笠原

そのへんの距離感というか、コミュニケーションの取り易さについては、工夫していかないといけないですね。

 

山﨑

もちろんです。でも伝えたいのは、そんなに話したことない人だったとしても、もっとガンガン突っ走ってくれて良いということ。会社の枠や職責なんて飛び越えてくれて良いと思っています。

 

笠原

メタップスという環境を使い倒してほしいと。

 

山﨑

はい、せっかくメタップスグループにいるんですから。

 

笠原

MPQ(Metaps People Quality)を実践できる人材がさらに集まり、共創していくことができれば、会社としてもより大きなチャレンジができそうですね。

 

山﨑

そうですね、ただMPQを実践できる組織を作っても負けることはあります。ただ一つだけ確かなのは、MPQを実践できる個人の価値は飛躍的に上がるということです。そんな人材は、世界中どこに行っても通用しますから。